取るべきリスク、避けるべきリスクとは？｜成長企業のリスク管理戦略

経営とリスクの切っても切れない関係

経営において、リスクは避けて通れない要素である。企業活動そのものがリスクを内包しており、リスクなくして成長なしという側面も持ち合わせている。しかし、全てのリスクが等しく価値あるものではない。経営者が直面する最も重要な判断の一つは、「どのリスクを取るべきか、どのリスクを避けるべきか」という選択である。

これには二面性があり、適切に管理されたリスクは成長と革新の源泉となるが、無計画に受け入れたリスクは企業の存続を脅かす。本記事では、経営におけるリスク判断の本質に迫り、企業が取るべきリスクと避けるべきリスクについて、実務的観点から考察する。

リスク管理の基本概念

リスクとは単に「損失の可能性」ではなく、「不確実性の影響」と定義できる。この不確実性は、ポジティブな結果をもたらす可能性（アップサイド・リスク）とネガティブな結果をもたらす可能性（ダウンサイド・リスク）の両方を含んでいる。

経営学者のピーター・ドラッカーは「企業の本質的機能は二つある。マーケティングとイノベーションだ」と述べているが、これらの機能を果たすためには、適切なリスクテイクが不可欠である。イノベーションを追求しない企業は、長期的には市場から淘汰されるというリスクに直面する。つまり、リスクを取らないことも一種のリスクなのである。

積極的に取るべきリスクの特徴

1. 計算され、マネジメントされているものであること

取るべきリスクの第一の特徴は、それが「計算された」ものであることだ。これは数値化できるものという意味ではなく、以下の要素が明確に検討されていることを意味する。

例えば、新市場への参入は大きなリスクを伴うが、市場調査に基づく需要予測、段階的な投資計画、撤退シナリオの策定などを通じて、「計算されたリスク」として管理することが可能である。このようなリスクは、企業の成長戦略において積極的に取るべきものである。

2. 学習が促進されるものであること

企業の持続的成長には、組織的な学習能力の向上が不可欠である。この観点から、たとえ失敗したとしても組織に価値ある学びをもたらすリスクは、積極的に取るべきである。

スタートアップ企業の世界では「フェイル・ファスト（素早く失敗する）」という考え方が浸透しているが、これは失敗を推奨するものではなく、小さなリスクを取りながら迅速に学習サイクルを回すことの重要性を説いている。大企業においても、イノベーションを促進するために、管理された範囲内での実験的取り組みとそこからの学習は奨励されるべきである。

トヨタ自動車の「カイゼン」の文化も、小さなリスクを継続的に取ることで学習と改善を積み重ねるアプローチの一例と言える。

3. 中核能力と関連するものであること

企業の中核能力（コア・コンピタンス）に関連するリスクは、比較的取りやすい。なぜなら、そこには既に専門知識や経験が蓄積されており、リスクの評価と管理が効果的に行えるからである。

例えば、アップルのような製品設計に強みを持つ企業が新製品開発に投資することは、その中核能力を活かしたリスクテイクである。一方で、全く異なる業界への多角化は、より慎重な判断が求められる。

4. 戦略的方向性と一致するものであること

企業の取るべきリスクは、その企業の戦略的方向性と一致している必要がある。明確な戦略なくしてリスクを取ることは、無計画な賭けに等しい。

アマゾンのジェフ・ベゾスは、「長期的な視点を持ち、短期的な結果に一喜一憂しないこと」の重要性を説いているが、これは戦略的方向性に沿った持続的なリスクテイクの姿勢を表している。アマゾンのAWSやキンドルなどの新規事業は、当初は大きなリスクを伴ったが、企業のビジョンと戦略に沿ったものであった。

避けるべきリスクの特徴

1. 企業の生存を脅かすもの

企業が最も避けるべきリスクは、その存続自体を脅かすものである。どれほど大きなリターンの可能性があろうとも、企業の存続が危ぶまれるレベルのリスクは、原則として避けるべきである。

この観点から、資金繰りに直結する過度な財務レバレッジや、コンプライアンス違反によるレピュテーションの致命的な毀損などは、その潜在的なリターンがいかに魅力的であっても避けるべきである。

日本企業の多くが長期存続を重視する経営スタイルを採用しているのは、この「生存を脅かすリスク」への慎重な姿勢の表れと見ることができる。

2. コントロール不能なもの

リスク管理の基本原則として、「コントロールできないリスクは取らない」という考え方がある。ここでいう「コントロール」とは、リスクの発生確率や影響度を調整する能力だけでなく、状況が悪化した場合の対応策を持つことも含まれる。

例えば、為替変動は企業がコントロールできないリスク要因だが、為替ヘッジなどの手段を通じてそのエクスポージャーを管理することは可能である。一方、予測不能な政治変動や天変地異などについては、その発生自体をコントロールすることはできないが、事業継続計画（BCP）の策定によって影響を緩和する準備は可能である。

完全にコントロール不能で、かつ甚大な影響をもたらす可能性のあるリスクについては、極力回避する戦略が賢明である。

3. リターンとバランスしないもの

リスクとリターンはビジネスの基本方程式である。リスクに見合わないリターンしか期待できない案件は、避けるべきである。この判断においては、機会費用の考え方も重要となる。

例えば、10%のリターンを得るために大きなリスクを取るよりも、同じ資源を使ってより少ないリスクで8%のリターンを得る選択肢があるなら、後者を選ぶ方が合理的であることが多い。リスク調整後リターン（リスクあたりのリターン）という観点からの評価が重要である。

4. 価値観や企業文化と相反するもの

企業の中長期的な成功には、一貫した価値観と健全な企業文化の維持が不可欠である。この観点から、短期的な利益のために企業の価値観や文化を損なうようなリスクは避けるべきである。

例えば、高い倫理基準を掲げる企業が、利益のためにグレーゾーンのビジネス慣行に手を染めることは、短期的には利益をもたらすかもしれないが、長期的には従業員のモラルや顧客からの信頼を損ない、より大きな損失につながる可能性がある。

リスク管理の実践的アプローチ

リスクポートフォリオの構築

効果的なリスク管理では、個別のリスクだけでなく、リスク全体のポートフォリオを考慮することが重要である。異なる性質のリスクを組み合わせることで、全体としてのリスクを分散し、安定性を高めることができる。

投資の世界では、分散投資によるリスク低減が基本戦略とされているが、同様の考え方は事業戦略においても適用できる。例えば、成熟事業からの安定的キャッシュフローを基盤としながら、新規事業開発による成長機会を追求するという組み合わせは、ポートフォリオのバランスを取る典型的なアプローチである。

リスク管理のガバナンス体制

リスク管理を効果的に行うためには、適切なガバナンス体制の構築が不可欠である。具体的には以下のような要素が含まれる。

• 明確なリスク許容度の設定と共有
• リスク評価・モニタリングのプロセス確立
• 経営層のリスク管理への積極的関与
• リスク文化の醸成と従業員教育

特に日本企業においては、意思決定の集団性や合意形成の重視という特性が、時としてリスクテイクを躊躇させる要因となっている。この文化的背景を踏まえつつ、健全さを促進するガバナンス体制の構築が求められる。

リスクインテリジェンスの向上

不確実性の高い現代においては、情報収集と分析能力（リスクインテリジェンス）の向上が競争優位の源泉となりうる。これには以下のような取り組みが含まれる。

• 市場動向の継続的モニタリング
• 競合他社の動向分析
• 技術トレンドの追跡
• 政治・経済・社会環境の変化の把握

デジタル技術の進化により、ビッグデータ分析やAIを活用したリスク予測の精度が向上している中で、こうした技術を積極的に取り入れることで、より洗練されたリスク管理が可能となる。

事例から学ぶリスク管理の成功と失敗

【成功事例】ネットフリックスの事業転換

ネットフリックスは創業当初、DVDのレンタル事業を展開していたが、2007年にストリーミングサービスへの転換を決断した。この決断は当時、既存ビジネスモデルを自ら破壊するという大きなリスクを伴うものだった。

しかし、デジタル化の波は不可避であるという分析に基づき、短期的な混乱を受け入れてでも長期的な生存と成長を選択した。これは「取るべきリスク」の典型例と言える。市場環境の変化を先読みし、自社の強みを活かせる新たな事業領域へ計画的に移行したことで、現在の成功を収めている。

現代経営におけるリスク考の変化

デジタル時代のリスク特性

デジタル技術の進化と普及により、ビジネス環境のリスク特性は大きく変化している。具体的には以下のような特徴が挙げられる。

• 変化のスピードの加速（製品ライフサイクルの短縮）
• ネットワーク効果による「勝者総取り」現象
• サイバーセキュリティリスクの増大
• データプライバシーに関する法規制の強化

このような環境下では、従来の慎重な意思決定プロセスが逆にリスクとなる場合がある。「行動しないリスク」の重要性が増しており、迅速な意思決定と実行が求められている。

ESG要素の重要性増大

近年、環境（Environment）・社会（Social）・ガバナンス（Governance）に関連するリスク要因の重要性が高まっている。ESG要素は、以下のようなリスクと機会の両面を持つ：

• 環境規制の強化によるコスト増加リスク
• 消費者の環境・社会的意識の高まりによる市場変化
• 機関投資家のESG投資基準による資金調達への影響
• サステナビリティへの取り組みによるブランド価値向上の機会

ESG要素は、短期的には「避けるべきリスク」として捉えられがちだが、長期的な視点では「取るべきリスク」として積極的に向き合うべき課題である。この分野での先進的取り組みは、将来の競争優位につながる可能性が高い。

経営者の心構え

リスク感度の向上

経営者に求められる重要な資質の一つは、リスク感度の高さである。これは単に危険を察知する能力ではなく、機会としてのリスクを見出す感性も含まれる。

日常的な情報収集と分析、多様な視点からの状況把握、そして「当たり前」を疑う姿勢が、リスク感度を高める上で有効である。また、異なる背景や専門性を持つ人材との対話も、盲点を減らし、リスク感度を向上させる助けとなる。

決断力と実行力のバランス

リスク管理において、分析と決断、そして実行のバランスが重要である。過度の分析による「決断の麻痺」も、十分な検討なしの拙速な実行も、共にリスクをもたらす。

効果的なものとしては、「分析→決断→実行→検証→適応」というサイクルを適切なスピードで回すことが求められる。特に不確実性の高い状況では、少ない情報でも決断し、実行しながら学び、柔軟に軌道修正していく能力が価値を持つ。

レジリエンスの構築

どれほど優れたリスク管理を行っても、予測不能な事態は発生するものである。そのため、企業にはショックから回復する力（レジリエンス）の構築が求められる。

• 財務的な緩衝材（十分な手元流動性）
• 柔軟な組織構造と意思決定プロセス
• 多様な人材と視点
• 危機対応計画の策定と訓練
• 失敗から学び、適応する文化

日本企業の多くが伝統的に維持してきた長期雇用や内部留保の重視は、このレジリエンスの観点からも一定の合理性を持つと言える。

まとめ｜リスク管理は経営そのもの

経営とリスク管理は切り離せない関係にある。むしろ、「経営とはリスク管理そのものである」と言っても過言ではない。日々の意思決定の積み重ねが、企業のリスクプロファイルを形作っていく。

取るべきリスクと避けるべきリスクを識別し、適切に管理することは、経営者の最も基本的かつ重要な責務である。その判断の適否が、企業の持続的成長と長期的な価値創造を左右する。

リスクを恐れるあまり行動しないことが最大のリスクとなる時代において、計算されたリスクテイクと健全なリスク管理のバランスを取ることこそ、現代の経営者に求められる英知である。リスクは脅威であると同時に、成長と革新の源泉でもある。この二面性を理解し、戦略的にリスクと向き合う姿勢が、これからの企業経営の成否を決定づけるのである。